Behavioristische Theorie
Die behavioristische Theorie wurde aufbauend auf die Verhaltenswissenschaftliche Theorie der Unternehmung von SIMON (1957, 1961) und CYERT/MARCH (1963) von AHARONI (1966) entwickelt. Die Verhaltenswissenschaftliche Theorie sieht ein Unternehmen als eine Art politische Koalition an, bei der die Willensbildung von verschiedenen Interessensgruppen zustande kommt. Der Entscheidungsträger ist hierbei durch seine individuelle Werteordnung, durch seine unvollständigen Informationen, die er besitzt, und durch seine beschränkte Kapazität bezüglich Informationsverarbeitung und Problemlösung eingeschränkt (vgl. SIMON 1961: 40ff.).
Dies ist der Grund, dass nicht eine Zielmaximierung betrieben wird, sondern dass eine Beschränkung auf satisfizierende Lösungen stattfindet. Diese Anspruchsniveaus verändern sich aber im Zeitablauf (vgl. BRAUN 1988: 83f.). Daraus lassen sich für das Verhalten von Unternehmen Schlussfolgerungen ziehen. Zum Einen ist es unmöglich, ein einheitliches Zielsystem zu entwickeln. Darum existieren ständig Zielkonflikte, die ungelöst bleiben. Diese werden dadurch zu lösen versucht, indem die Entscheidungsprobleme zerlegt werden und auf unterschiedliche Instanzen übertragen werden. Des Weiteren werden verschiedene Ziele nacheinander und nicht gleichzeitig verfolgt. Zusätzlich wird das Problem der Unsicherheit dadurch versucht zu umgehen, dass diejenigen Aktivitäten bevorzugt werden, die mit einem geringeren Risiko verbunden sind. Dadurch wird verhindert, dass Neuland betreten wird. Neue und bessere Lösungen werden nur gesucht, wenn bisherige Lösungen versagen. Schließlich lässt sich sagen, dass Unternehmen grundsätzlich lernfähig sind. Unternehmen können auf Umweltveränderungen reagieren. Allerdings beansprucht der Lernprozess einen längeren Zeitraum (vgl. CYERT/MARCH 1963: 116ff.). Darauf aufbauend sieht AHARONI (1966: 32ff.) den Entscheidungsprozeß zur Aufnahme von Auslandsaktivitäten als einen langwierigen und sozialen Prozess, bei dem die Entscheidung unter Berücksichtigung von den Organisationsmitgliedern mit ihren unterschiedlichen Zielen und Interessen getroffen werden. Diese Entscheidung wird unter Unsicherheit getroffen.
Dabei muss beachtet werden, dass die Entscheidungsträger nur begrenzte Informationen sowie Fähigkeiten zur Informationsverarbeitung und Problemlösung besitzen. Der Entscheidungsprozess lässt sich in vier Entscheidungsphasen einteilen. In der ersten Phase wird darüber entschieden, ob überhaupt ein Auslandsengagement eingegangen wird. Die zweite Phase ist eine Beurteilungsphase. Darauf folgt die Phase der Investitionsentscheidung und danach die Phase der Überprüfung und eventueller Modifizierung der getroffenen Investitionsentscheidung. Aharoni betont, dass eine Erwartung hoher Gewinne nicht ausreicht, einen Suchprozess in Gang zu bringen, da eine Aversion gegenüber dem Aufwand einer Rentabilitätsrechnung und einer Projektbewertung besteht. Das hohe Risiko einer Auslandsinvestition, wobei von den Entscheidungsträger Risiken überschätzt und die Chancen, die eine Auslandsinvestition bietet, unterschätzt werden, die Unternehmenspolitik und das Vorhandsein von inländischen Investitionsmöglichkeiten werden hierfür als Gründe genannt. Ob ein Unternehmen dazu veranlasst wird ein Auslandsengagement überhaupt in Erwägung zu ziehen, hängt zusätzlich von verschiedenen Faktoren ab. Zum Einen sind dies Vorschläge, die von extern, z.B. durch ausländische Regierungen, ausländischen Händler und Kunden an das Unternehmen herangetragen wurden. Des Weiteren kann es sich hierbei um die Angst handeln, einen relevanten Markt zu verlieren.
Ein weiterer Faktor stellt der sogenannte Bandwagon Effekt dar. Wettbewerber haben mit ihren Auslandsengagements große Erfolge erzielt. Ein letzter Faktor stellt eine starke Konkurrenz von ausländischen Unternehmen auf dem Inlandsmarkt dar. In der zweiten Phase wird das Projekt bewertet. Hierbei wird Umfang der benötigten Informationen festgelegt. Die Risiko des Auslandsengagement und die Unsicherheit wird anhand von Indikatoren abgeschätzt. Wobei es sich zeigt, dass die Wahrscheinlichkeit größer ist, dass ein Unternehmen im Ausland investiert, je billiger und einfacher die Informationen, die benötigt werden zu beschaffen sind. Die ersten zwei Phasen sind schließlich entscheidend, ob ein Unternehmen ein Auslandsengagement eingeht und welcher Standort gewählt wird. Dadurch sind sie für die Betrachtung für die Gründe einer Verlagerung ins Ausland und die Standortwahl die Ausschlaggebenden. Um jetzt Anhaltspunkte für die Gründe einer Rückverlagerung zu finden, müssen diese beiden Phasen näher betrachtet werden. Eine Rückverlagerung ist dann das Ergebnis eines nicht ausgereiften Entscheidungsprozesses, da sich die Verlagerung an den gewählten ausländischen Standort als falsch herausgestellt hat. Wobei im allgemeinen hier nicht genau gesagt werden kann, in welcher der beiden Phasen eine falsche Entscheidung getroffen worden ist. So kann es sein, dass eine Entscheidung eines Auslandsengagements grundsätzlich richtig war, aber aufgrund der Auswahl falscher Informationen es zu einer falschen Entscheidung bezüglich des Standortes gekommen ist. Hierfür sind weitere Untersuchungen anzustellen.
Aharoni, Yair (1966): The Foreign Investment Decision Process. Boston: Division of Research, Graduate School of Business Administration.
Braun, Gerhard (1988): Die Theorie der Direktinvestition. Köln: Institut für Wirtschaftspolitik.
Cyert, Richard M.; March, James G. (1963): A behavioral Theory of the Firm. Englewood Cliffs: Prentice Hall.
Simon, Herbert A. (1961): Administrative Behaviour: a study of decision-making process in administration. 2.ed. New York: Macmillan.
Simon, Herbert A. (1957): Models of Men: Social and rational. New York: Wiley.